2007年度“中国最佳商业领袖奖”20日晚在上海揭晓，安利(中国)日用品有限公司董事长郑李锦芬作为唯一的女候选人，荣膺“年度中国最佳人才管理奖”。颁奖仪式结束后，记者有幸采访到了这位出色的商界“女掌门”。
记者见到郑李锦芬女士时非常惊讶，一身温柔的粉红色装扮，让人很难把她和女强人联系起来，如此谦和温婉的女士，如何管理一个聚集无数优秀人才的大企业，并且获得年度中国最佳人才管理奖的？

    郑太用她那不流利的普通话告诉记者，“当我坐在这位置上的时候，我只是想到如何带领这个团队去创造价值，去度过一个又一个难关，从来没有觉得我是以一个女人的身份来领导他们。男人领导或者女人领导都一样，大家都是朝着一个目标，齐心协力，并不因为我是女人都会多几分顾虑。

    记者不解地问道到：“今天见到郑女士，似乎和我们印象当中的女掌门差别很大，作为一个领导者，您是用了什么独特的方法，来选拔培养人才、并且留住人才呢？是恩威并重，还是以柔服人？

    郑太笑得十分温和，她说，“从我们企业本身的发展前景来说，尽力为员工搭建一个平台，供他们培训、成长，是十分重要的，这就是我们培养人才的方式，当然，我们的企业是十分特殊，它拥有相当大一批直销员，对他们的管理，需要以柔为主，对待困难要平和，面对成功也要心存感恩，让大家都怀着一颗赤诚的心去做好事业，这是我们的管理之道。”

    记者在对安利的几位员工的采访中得知，每个月，安利全国的员工都会收到董事长的E-mail。这就是“郑太”的家书传统。“我每个月给员工写一封信，告诉他们公司出现的新情况，其中包括好消息和新产品的推出，即使遇到了困难，也要让他们明白、理解。我还会将我对于人生的看法写出来给大家分享。”郑李锦芬这样定义家书的内容。员工对她来说，和家人一样重要。这就如同她对待儿子的态度：如果他们有问题需要母亲帮助，只需要一个电话，郑李锦芬就会立刻把他们的问题当作首要问题。

    “谈到企业管理风格，我想每个企业家都有自己擅长的地方，但是优秀的领导人身上都应该有像磁场一样的魔力，能够使她的团队紧密凝聚在一起，这也可以叫做‘领导的魅力’。”她曾如此表示。

    郑李锦芬还告诉记者，她所做的，就是在精神层面上鼓舞别人，创造出一股凝聚力。用细致的关心和紧密的凝聚力，把人才留在他们适合的地方。

    郑李锦芬：安利十年直销路

    1998年4月21日，中国政府颁布传销禁令。一夜之间，安利在内地30多个城市的分公司、上千名员工立即停止了工作，当年销售额滑落至3.2亿元…

    她走进安利（中国）广州厂区那栋玻璃办公楼时，一袭淡粉，眼看着，就把春天带进来了。很少有女性能如此傲视岁月，将容颜与内心的定力这般娓娓道来，却不张扬。

    郑李锦芬女士，安利（中国）日用品有限公司董事长，她另有两个头衔：美国安利公司高级副总裁、安利大中华区行政总裁。这是2005年4月，安利正式着陆中国大陆十周年的日子；而4月末，直销法规即将出台。在这样的时间节点上，选择比黑色喜悦、比大红内敛的粉色出场，如果有意传递恰如其分、不慌不忙、赏心悦目等等信息，都能一一到达。

    2004年，安利（中国）的销售额达170亿人民币，约占安利全球销售总额的1/3。2.2亿美元的投资，造就了眼前这座位于广州开发区的14万平方米的工厂、22条生产线、160余种产品、150多家直销店铺，以及4500名员工和18万销售代表。

    回首中国十年，这一家族企业现在的两位合伙人史提夫·温安洛先生和德·狄维士先生称之为“焕发勃勃生机”，而郑李锦芬在祝辞中，亦不讳言“心中充盈着喜悦和自豪”。

    剪影

    用履历式的片断勾勒一个人的轮廓之前，先作一次遥远的闪回。那是郑李锦芬在某次慈善晚会上无意中流露的，当时的话题是“做善事”——这些年，安利（中国）在健康、儿童、环保等公益主题下开展的活动计1100多项，投入超过1亿元人民币。“我十几岁的时候，在香港红十字会当义工。当时，遇到一个年轻的医生，他态度那么好，人又长得帅……后来，他成了我的先生。所以呢，人做好事，一定有好的回报。”据说，当时场下掌声强烈，以回应那种略带羞赧的真情流露。

    30年前，李锦芬是香港大学历史系的毕业生，供职香港政务处，位居行政主任。

    28年前，李锦芬弃职转入安利，只因“看到一个公司为招一个秘书竟然登了一个整版广告”。她加入了那个当时在香港只有5个人的公司，学习的第一件事是，每天上班后为老总冲杯咖啡。

    25年前，她被委任为安利（香港）总经理，公司很快发展为香港一号直销公司。

    约20年前，她被派往台湾开拓市场，很快将连续滑坡3年的台湾公司做到第一。记得很清楚，初时，老牌经销商和业内元老们当面提问：“我们想知道，你凭什么来管我们。”

    17年前，她穿着筒裙侧身坐在摩托车上，前去拜会广州开发区的官员。当时的广州开发区，没通公交车，也没有的士。那次的回答让她印象深刻：“我们能为你提供任何服务，有什么困难我们为你解决。”有别于那些仅仅对投资额度和招工人数的关注。

    这一时期，郑李锦芬的足迹遍布北京、上海、深圳、广州等城市，“如果把香港比作一个小河塘，台湾就是湖泊，而到了内地才知道什么是大海。”她向老板力荐到中国大陆投资，在递交给美国总部的书面报告中，她写道：“不到中国大陆投资，就不算真正的跨国企业。”

    13年前，安利进入中国内地，投资1.2亿美元在广州建厂，郑李锦芬出任董事长。她同时也是三个男孩的母亲，每晚照顾家人入睡后，继续白天没有做完的工作。她的睡眠时间，每天至多五六个小时。在那样的节奏里，她一鼓作气拿下了工商管理硕士学位。

    10年前的4月，安利（中国）正式投产。2年后的1997年，销售额达15亿元人民币。

    1998年4月21日，中国政府颁布传销禁令。一夜之间，安利在内地30多个城市的分公司、上千名员工立即停止了工作，一停3个月，每月损失1000多万元人民币；与中国业务有关的安利亚太区有限公司的股票在纽约股市应声缩水20％；影响旋即扩散到员工的亲友和消费者之中，当年销售额滑落至3.2亿元……

    “那是我永生难忘的日子！”多年之后，郑李锦芬依旧喃喃。

    当晚7时，《新闻联播》播放了禁令，身在北京办公室的她看着、听着，百感交集，尽管此前已有较为充分的心理准备。1997年到1998年初，传销如狂风席卷中国大地，“斩立决”无疑最具显效，然而，一刀切未必是最合理的做法。总有意欲申辩者存在，譬如安利。但那一刻，郑李锦芬无语，任种种复杂情绪一一辗过心头。应变

    在郑李锦芬的职业生涯里，她会与许多“不顺”不期而遇，其中包括一些来自性别的。她的性格在此彰显力量，而且是，一种女性的力量。

    受谁影响？郑李锦芬说，母亲。“我妈妈是一个非常有自信心、非常乐观的人。我小的时候家里挺有钱，她很快乐。我10岁的时候，爸爸的生意破产了，全家靠她一个人独立支撑。她到处去领些衣料到家里加工赚钱，依然很快乐。所以，我从来没有受苦的感觉。”如果把女性在生活中的乐观、坚忍和韧性移植到职场上，那该是何种气象？郑李锦芬用她的整个青春，作了一个交待。

    来看她是如何应对危机的。当晚，她召集安利（中国）管理层在北京召开会议，要求公司所有人员保持镇静，承诺公司会出面处理所有问题，不会放弃在中国的事业，并表态，相信中国政府会保护合法经营、认真投资的外资企业。会议定下的调子是：不慌、不乱、不离、不弃。

    会后，凌晨2点，郑李锦芬代表公司向美国总部作汇报。她得到公司创办人之一理查·狄维士镇定的两句话，第一句是“安利美国总部可以帮助你们做什么？”第二句是“我们会坚持下去。”心意，不谋而合。

    当时，公司刚花了一大笔钱买下了广州最高建筑物中信广场的第40、41层。谁也不知道这一停业需要多长时间，装修，还是不装修？郑李锦芬和管理层决定：装修。这是向员工和外界传达信心的一种方式。

    时值美国总统克林顿访华，中美两国正在进行入世谈判，顺应天时，安利（中国）向中国政府进一步说明实际情况和自己的新思路。这个新思路就是郑李锦芬思考良久的：如何寻找合适的变通方式求得合理合法的生存空间。直销店铺概念就此诞生。这是安利41年历史上从未有过的“妥协”，但它同时也是一种“坚持”。

    1998年7月，禁令推出3个月之际，其他国际直销公司纷纷从中国市场“收兵”，安利（中国）成为了第一家获得国务院有关部门批准的以“店铺销售加雇佣推销员”模式转型经营的公司。

    此前，郑李锦芬成功应对了“退货风波”。1997年夏，北京、广州、上海等城市出现一些人，挨家挨户收购安利产品的空瓶，然后带上自制的安利购货单据，到安利经销处要求退货。

    这是美国式的退货保障制度（即许诺消费者使用产品不满意可以随时退货）移植中国初期的水土不服。很多人将产品用完后前来退货，其中有相当一部分是上述收瓶子的而非真正的用户。“退货风波也给我们上了一课。开辟新市场必须考虑国情。”郑李锦芬说。新的退货制度实施后，安利（中国）目前公布的退货率是0.5％。

    此后，即是关于直销立法的曲曲折折。2004年年末，直销法规呼之欲出之际，郑李锦芬的姿态